أكاديميات تبني القدرات الوطنية

الملخص التنفيذي

الأكاديميات هي الوسيلة التي تحوّل بها المنظومات الصحية الإنفاقَ على التدريب إلى أصل وطني دائم. وأسرع طريق لإطلاق أكاديمية يكون غالبًا مع شريك متمرّس، أمّا ضمان استدامتها فيكون بإبقاء المناهج والملكية الفكرية والبيانات والملكية طويلة الأمد وطنيةً منذ اليوم الأول.

تبني دول مجلس التعاون بالفعل على نطاق المنظومة. فالأكاديمية الصحية التابعة للهيئة السعودية للتخصصات الصحية، التي تأسست عام 2017، استقطبت أكثر من 40,000 متدرب وخرّجت أكثر من 32,800 عبر 78 برنامجًا، وتعمل مع 388 شريكًا تدريبيًا و458 شريكًا في التوظيف.¹ وجمعت «دبي الصحية» جامعةً ومؤسسةً خيرية وستة مستشفيات في منظومة صحية أكاديمية واحدة.⁴ ولم يعد السؤال هو ما إذا كان ينبغي بناء الأكاديميات، بل كيف يُنظَّم دور الشركاء حول منصات وطنية بحيث تبقى القدرات في الداخل.

لماذا الأكاديميات: ما تُظهره المنظومات الرائدة والأدلة

تدرّب المنظومات الصحية الرائدة عالميًا كوادرها على نطاق واسع، عبر مؤسسات مخصصة لا عبر دورات متفرقة:

• كايزر برماننت أسست مدرستها للعلوم الصحية المساندة عام 1989، وأضافت على مدى العقود التالية برامج في التصوير بالموجات فوق الصوتية والطب النووي والعلاج الإشعاعي والمساعدة الطبية.⁵
• مايو كلينك تضم مدرستها للعلوم الصحية أكثر من 1,600 طالب في أكثر من 200 برنامج، ضمن كلية تضم خمس مدارس.⁶
• كليفلاند كلينك يسجّل معهدها للتعليم أكثر من 3.5 مليون لقاء تعليمي سنويًا لأكثر من 80,000 من العاملين.⁷
• أكاديمية سينغهيلث في سنغافورة منظَّمة في ست كليات بحسب المهنة (التمريض، والعلوم الصحية المساندة، والطب السريري، وطب الأسنان، وإدارة الرعاية الصحية وقيادتها، وهندسة الرعاية الصحية)، إضافة إلى معهد للمحاكاة.⁸

وتميل الأدلة إلى الأكاديميات التي تركّز على مهن محدَّدة وعلى مرحلة الانتقال إلى الممارسة. فقد بلغ معدل الاستبقاء في السنة الأولى 87.2% بين الممرضين حديثي التخرج في برنامج الإقامة التمريضية لدى «فيزيِنت» والجمعية الأمريكية لكليات التمريض، مقابل متوسط وطني معلَن قدره 67.2%.² ووجدت دراسة عشوائية متعددة المواقع أنّ برامج الانتقال إلى الممارسة تنجح أكثر حين تحظى بدعم الإدارة العليا، وتعتمد على مشرفين سريريين مدرَّبين، وتمتد بين 9 و12 شهرًا، وتقدّم محتوى مكيَّفًا للتخصص.⁹ كما وجد تحليل تلوي لـ609 دراسات أنّ التدريب بالمحاكاة، مقارنة بعدم التدريب، له آثار كبيرة على المعارف والمهارات وآثار متوسطة على نتائج المرضى.¹⁰

وتخرّج البرامج الإقليمية القائمة على الشراكات كوادر وطنية بالفعل. ففي عام 2024 كان 20 من أصل 22 طبيبًا مقيمًا ومتدربًا تخرّجوا في «كليفلاند كلينك أبوظبي» من المواطنين الإماراتيين،¹¹ وخرّجت «وايل كورنيل للطب - قطر» 693 طبيبًا منذ أول دفعة لها عام 2008.³

أربعة نماذج تشغيلية

لا يوجد نموذج واحد صحيح؛ فالاختيار يعتمد على سرعة الإطلاق المطلوبة، وحجم الكادر التدريسي المتوافر محليًا، ومقدار السيطرة التي يحتاجها المالك منذ البداية.

ويمكن الجمع بين النماذج بمرور الوقت. وفي أقوى الأمثلة، يساعد الشريك في الإطلاق ثم تصبح المؤسسة الوطنية مالكةً للمنصة. وأصبح في المملكة العربية السعودية مسار نظامي لمثل هذه الترتيبات؛ إذ دخل نظام التخصيص حيز التنفيذ في يوليو 2021، ويتولى المركز الوطني للتخصيص إدارته.¹⁶ وفي عام 2023 أرست وزارة الصحة واحدًا من أوائل مشروعات الشراكة بين القطاعين العام والخاص في القطاع الصحي بالمملكة، وهو عقد للأشعة مدته عشر سنوات أُعدّ بالتعاون مع المركز الوطني للتخصيص.^{17, 18}

ما يقدّمه الشركاء، وما يبقى وطنيًا

يقدّم الشريك الجيد ما يستغرق بناؤه سنوات: مناهج مجرَّبة، وكوادر تدريسية متمرّسة، وخبرة في الاعتماد الأكاديمي، وخبرة في المحاكاة، وسمعة دولية. وهذه أمور تستحق الاستثمار فيها. أمّا ما لا ينبغي للمالك التخلي عنه فهو المنصة ذاتها.

وتشير الممارسات الدولية إلى الاتجاه نفسه. فإرشادات منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية واليونسكو بشأن التعليم العابر للحدود تدعو مقدّمي التعليم الأجانب إلى احترام منظومة ضمان الجودة والاعتماد في الدولة المستضيفة،¹⁹ ويؤكد نموذج «شراكات التوأمة» لدى منظمة الصحة العالمية على التطوير المشترك ونشر التعلّم في أرجاء المنظومة الوطنية.²⁰ وينصح مديرو الشراكات المتمرّسون بحسم مسائل الملكية الفكرية واستكمال تعليم الطلبة الملتحقين والخروج منذ البداية، والدخول في الشراكة «مع توقّع انتهائها».²¹

ونوصي بستة شروط أساسية لأي شراكة لإنشاء أكاديمية:

1. 1
   العلامة قرار مدروس. قد يفيد اسم الشريك عند الإطلاق، لكن ينبغي أن تملك المؤسسة الوطنية الأكاديمية وشهادتها على المدى الطويل.
2. 2
   المناهج والملكية الفكرية مملوكة أو مرخَّصة ترخيصًا دائمًا. تبقى المواد المطوَّرة للأكاديمية قابلة للاستخدام بعد انتهاء الشراكة.
3. 3
   البيانات تبقى لدى المالك. بيانات المتعلمين والتقييم والنتائج مملوكة للمؤسسة الوطنية، وتُحفظ وفق أنظمة البيانات الوطنية.
4. 4
   نقل القدرات منصوص عليه تعاقديًا ومرتبط بمراحل. ومن أمثلة ذلك نسبة أعضاء هيئة التدريس المواطنين، والاعتماد باسم المالك، وتولّي قيادات وطنية المناصب الرئيسية في مواعيد محدَّدة.
5. 5
   التخطيط للخروج منذ اليوم الأول. يُتفَق قبل الإطلاق على استكمال تعليم الطلبة الملتحقين، وتسليم الأنظمة، وحماية المتعلمين.
6. 6
   الشروط التجارية لا تقيّد المالك. تجنّب الحصرية المفتوحة وضمانات الإيرادات المدعومة من الدولة التي تمتد إلى ما بعد النقل.

من الإطلاق إلى النقل

تنتهي كل مرحلة ببوابة يُتفق عليها عند توقيع العقد، بحيث يعتمد النقل على الأدلة لا على إعادة التفاوض. وتبيّن علاقة جونز هوبكنز بمستشفى توام الوضعَ النهائي: من تشغيل المستشفى إلى دعم القدرات التخصصية، مثل مركز تميّز للأورام وبرنامج زمالة في طب الأورام.¹²

يساعد الشريك في الإطلاق، وتملك المؤسسة الوطنية المنصة.

المشاركة على LinkedIn

جميع أوراق السلسلة